Якою є роль працівників у прийнятті етичних рішень в hi-tech компаніях? Чи зможуть наймані фахівці вплинути на позицію компанії щодо дражливих питань? Про це йдеться у  статті “Can Employees Change the Ethics of Tech Firms?”, опублікованої на Knowledge@Wharton.

Нещодавно працівники компанії Google протестували проти участі компанії в конкурсі за проект розробки пошукової системи для Китаю, яка буде цензурувати результати пошуку відповідно до пунктів чорного списку, створеного владою. Тим часом працівники корпорації Microsoft подали клопотання своєму керівництву про скасування контракту компанії з Агентством імміграції та митного контролю США. “Ми вимагаємо, щоб Microsoft перестала сприяти місії Агенства карати сім’ї, які шукають безпечного місця для життя”, – йдеться у петиції, яка також закликає всі технологічні компанії припинити співпрацю з Агентством імміграції та митного контролю.

Можливо, профспілки переживають період спаду, але працівники, частково заряджені об’єднавчою енергією соціальних медіа, в час потужних політичних змагань можуть стати предвісниками нового підходу до моральних та етичних питань.

“Усі технологічні компанії опиняться на перехресті, – каже Кевін Вербах, професор Wharton School, фахівець з юридичних студій та ділової етики. “Здебільшого, ці компанії працювали з вірою в те, що вони роблять добро для світу, і для них шоком стало те, що раптом їх почали вважати агентами зла. Це частково стосується таких речей, як порушення конфіденційності, що випливає з самої моделі бізнесу. Але також йдеться про те, що ці компанії сприяють стеженню за громадянами з боку держави та військовим програмам, або, наприклад, запровадженню жорстких лімітів для іммігрантів. В таких випадках працівники можуть сумніватись, що така діяльність дійсно відповідає місії компанії.”

Зараз компанії опинилися перед складним вибором. “Вони розуміють, що якщо прогавлять замовлення, то виграють їхні конкуренти. Тому такий підхід є для них компромісом, – каже Діпаян Гош, співробітник Центру Шоренштейна, Гарвардського інституту ім. Кеннеді з питань ЗМІ, політики та державного управління під час програми Knowledge@Wharton radio show на SiriusXM, – Здебільшого, ми бачили, що деякі з цих великих компаній дійсно віддавали перевагу прибуткам, а не праці заради суспільних інтересів.”

Однак, експерт додає: “Ситуація повільно змінюється, оскільки працівники бачать, що вони також можуть впливати на ситуацію.”

Компанія Google нещодавно відмовилась від участі в конкурсі за контракт на створення платформи хмарних обчислень з Пентагоном, як припускають, вартістю 10 мільярдів доларів після того, як працівники звернулись з проханням гарантувати, компанія не братиме участь у розробці технологій для ведення війни. Хоча Microsoft, з іншого боку, заявляє, що співпрацюватиме з військовими та службами розвідки для того, щоб допомагати США “будувати сильну систему оборони.”

Цей рух не обмежиться лише компаніями у сфері технологій. Компанія McKinsey&Company розпочала внутрішню дискусію про співпрацю з Агентством імміграції та митного контролю. Працівники McDonald’s провели демонстрацію у вересні, щоб підвищити рівень обізнаності про випадки сексуальних домагань всередині компанії. Але певні характеристики, унікальні для технологічних компаній, роблять їх місцем протистояння між корпоративними цінностями та прагненням отримувати прибутки.

“Кваліфіковані розробники та інженери завжди цінували роботу не лише з огляду на грошову компенсацію, а й заради навичок, які вони можуть отримати, технологій, які вони мають можливість використовувати, або й заради самого середовища, – каже Прасанда Тамбе, професор Wharton School, фахівець з операційної діяльності, інформації та прийняття рішень, – Все частіше, враховуючи політичну атмосферу, ключовим фактором лояльності для працівників стають моральні та етичні наслідки вибору, який роблять їхні роботодавці, починаючи від поводження з працівниками чи замовниками до етичних наслідків, які можуть мати проекти, в яких вони працюють. Це особливо стосується нових технологій, які спровокували страхи щодо механізмів поширення інформації, порушення права на приватність, а, відповідно,  появляється відчуття нових загроз, якщо увага до етичних наслідків буде й далі недостатньою.”

Надзвичайно важливим фактором, на якому зараз мають зосередитись менеджери технологічних компаній, є те, як етичні та моральні наслідки їхніх рішень впливають на здатність залучати та залишати в компанії талановитих спеціалістів

Враховуючи конкуренцію за обмежену кількість фахівців з навичками в ключових галузях, таких як машинне навчання, працівники можуть грюкнути дверима, якщо вони з чимось не погоджуються, каже Тамбе. “Тому ці спеціалісти все більше змушують прислухатись до них, і ми бачимо все більше і більше прикладів такої активності. По суті, це означає, що є ще один надзвичайно важливий фактор, який тепер мають враховувати менеджери технологічних компаній, а саме: як етичні та моральні наслідки їхніх рішень впливають на здатність залучати і залишати в компанії талановитих спеціалістів.”

Коли справа доходить до конкуренції за таланти, компанії готові багато чого запропонувати топ кандидатам, вважає професор Wharton School, фахівець з юридичних студій та ділової етики Джуліан Джонкер. “Ці компанії не просто борються за людей, які вміють працювати з технологіями – вони шукають найкращих і найбільш творчих. І найбільш творчими інженерами виявляються ті, кому не байдужі етичні проблеми, і кому потрібна певна автономія та можливість брати участь у прийнятті рішень.”

Виконання замовлень

“Більшості молодих працівників здається, що вони мають більше прав, ніж це є насправді”, каже Дженіс Беллейс, професорка-емерит Wharton School, фахівчиня з юридичних студій та ділової етики. “В результаті вони дивуються, коли компанія чи роботодавець робить щось, не питаючи, і це вражає їх несправедливістю”, – додає вона. “Взагалі, компанії навіть не намагаються розвіювати такі ілюзії своїх працівників. Вони хочуть, щоб працівники думали, що з ними будуть поводитись чесно і будуть прислухатись до їхньої думки. Але насправді до працівника ставитимуться справедливо та будуть прислухатись, поки цього хоче роботодавець. А це в будь-який момент може змінитися.”

“За винятком штату Монтана, – це країна (йдеться про США – ред.), де працедавець діє на власний розсуд”, – каже Дженіс Беллейс. Роботодавець може припинити відносини з поважної причини, незрозумілої причини або взагалі без причин, якщо він не порушує законодавчу заборону – як-от заборона дискримінації, наприклад. І якщо щось змінюється, або роботодавець робить щось, що не подобається працівникам (наприклад, виплата 90 мільйонів доларів при звільненні одному з виконавчих директорів Google, звинуваченому у сексуальних домаганнях) – що ж, працівники можуть звільнитись, якщо їм це не подобається.”

Дехто звільняється через етичні міркування, а деякі співробітники Google нещодавно зробили по-іншому – у всіх офісах організували короткий, але масовий страйк в знак протесту проти «мускулінної культури» компанії, а точніше проти того, як діє Google у випадках сексуальних домагань. Вони також вимагали більшого впливу працівників на прийняття рішень.

Питання про етичну та моральну згоду між роботодавцем та працівником частково залежить від способу управління. “Якщо це бізнес у формі партнерства, напевно керівництво завжди б діяло узгоджено з етичними принципами своїх партнерів, –  каже Пітер Капеллі, професор менеджменту Wharton School та директор Центру управління персоналом, – Від корпорації, де є поділ на роботодавця та працівників, ми такого не очікуємо. Особливо в американській моделі, де працівники зобов’язані виконувати завдання роботодавця, незалежно від того подобаються вони їм, чи ні.”

Найбільш творчими інженерами є ті, хто також не байдужий до етичних проблем, і хто хоче певної автономії та можливості брати участь у прийнятті рішень

Тим не менше, за його словами, існують вагомі причини для розумного роботодавця уникати ведення бізнесу та практик, які працівники вважають неприйнятними. Однією з них є конкуренція за талановитих спеціалістів і той факт, що незадоволені фахівці можуть дуже легко покинути місце праці. Ще одна причина полягає в тому, що “працівники, можуть працювати несумлінно, особливо на позиціях, де вони мають простір для дій і де це можна зробити витончено. Наприклад, в технологічних компаніях, де співробітникам досить легко уникати залучення до команд, що працюють над проектами, які вони вважають неприйнятними, або ж, будучи залученими, можуть працювати над ними несумлінно.”

Якщо працівники поводяться більш ідеалістично, то вони можуть брати приклад з компаній, де вони працюють. “Зараз компанії  декларують свої місії, які звучать неймовірно шляхетно. Вони кажуть, що допомагатимуть людству, – зазначає Дженіс Беллейс, – Таким компаніям добре вдається залучати працівників, які хочуть робити корисну для суспільства роботу і вірять у шляхетну місію.”

Місія, яку декларує Facebook, полягає в тому, щоб “дати людям можливість будувати спільноту та об’єднувати світ”. Nike  існує щоб “дарувати натхнення та інновації кожному спортсмену у світі”. Google прагне щонайменше “впорядкувати всю інформацію у світі та зробити її доступною і корисною.” “Що стається, якщо дії компанії не збігаються з ідеями, які вона декларує? Велике розчарування та/або злість”, – каже Беллейс.

Як висловився професор Wharton School, фахівець з операційної діяльності, інформації та прийняття рішень Моріс Швейцер, у таких випадках працівники відчувають, що компанія порушила психологічний договір. За його словами, для тих, хто думав, що працює в компанії, яка розробляє пошукову систему, і дізнався, що компанія працює на підрядника в галузі оборони, “такий дисонанс може підштовхнути працівників до ідеї діяти на свій розсуд, особливо зважаючи на доволі гнучкі робочі конракти.”

На думку Швейцера, активне впровадження практик корпоративної соціальної відповідальності, а особливо – як це сприймає топ-менеджмент, є ще одним важливим чинником змін.

“Очікується, що лідери бізнесу матимуть голос у важливих світових справах”, – каже він, – Коли генеральний директор Starbucks або CEO Apple виступає промоутером щодо політичних рішень, незалежно від того, чи йдеться про іммігрантів чи права для людей з іншою сексуальною орієнтацією, бачимо, що керівники компаній беруть на себе більшу відповідальність – не лише за керівництво компанією, а переходять на інший рівень впливу. На мою думку, менеджерам стало важче в такому середовищі. В ньому є реальна напруга.”

Усталене уявлення про те, що потрібно зосередитись на отриманні прибутків, зазначив Швейцер, – це “не те, чого на сьогодні достатньо керівнику мейнстрімної корпорації. Якщо ви керуєте великою компанією, очікування до вас зростають. Бачимо узгодженість між словами та діями, наприклад в Starbucks, де, коли говорять про сприяння розмаїттю та імміграції, не лише висловлюють політичну позицію, але й ведуть мову про прийом на роботу іммігрантів. Деякі дії будуть спрямовані на отримання прибутків, а деякі на щось більше.”

Проте, нова активність працівників не свідчить, що молоде покоління є надзвичайно свідоме. “Нове покоління найманих працівників не є таким відповідальним щодо соціальної справедливості, як покоління бейбібумерів, і все ж, ця активність поки що не особливо вплинула на їх роботодавців”, – каже Каппелі.

“Що компанія може зробити для світу?”

Працівники компаній все більше говорять, що невід’ємною частиною роботи в сфері технологій, є постійне змагання між ідеалізмом та отриманням прибутку, і до недавнього часу, держава та регулюючі органи США звертали мало уваги на те, як збалансувати ці інтереси. Така ситуація потрохи змінюється і, ймовірно, багато змін ще попереду.

“В сучасних обставинах ці компанії дійсно опинились на гачку, – каже Діпаян Гош з Центру Шоренштейна, – Настає час, коли діяльність технологічних індустрій будуть регулювати, і потрібно з’ясувати як соціалізувати свої ідеї та приймати рішення, які більше відповідатимуть інтересам суспільства. Саме в цьому полі відбувається діалог. Я вважаю, що цим компаніям доведеться почати більше думати про те, що вони можуть дати світові, і якщо вони цього не робитимуть, то в технологічний бізнес прийдуть інші люди, які прийматимуть рішення за них.”

Таким прикладом регуляторних змін є проект закону “Про відповідальний капіталізм”, який був запропонований сенатором Елізабет Уоррен та отримав певну підтримку. Серед іншого, у ньому передбачено, що працівники обиратимуть 40% представників ради директорів у компаніях, де прибутки становлять понад 1 млрд доларів, а рішення про пожертви політичним партіям повинні затвердити 75% акціонерів та директорів. Інший запропонований законопроект – “Закон про винагороду”, що вже отримав чисельну підтримку, має на меті дозволити працівникам обирати третину складу наглядових рад компаній.

Однак, експерти з управління, такі як Каппелі, не бачать простого способу для компаній вирішити питання впливу працівників на важливі рішення. “Чи ви робите опитування працівників перед тим як подаєте заявку на отримання нових замовлень? Скільки людей мають сказати “ні”, щоб ви не брали участі у тендері? Ви, швидше за все, спровокуєте протест або, можливо, просто нерозуміння, якщо, скажімо, 20% скажуть “ні”, а ви все одно зробите, як вирішили, і працівники будуть незадоволені, – каже Каппелі. – Краще не питати, а просто спробувати зрозуміти настрої заздалегідь. Я думаю, найкраще і найпростіше, що можна зробити – це повідомити людині, коли ви її наймаєте, що це за бізнес, в якому вона буде працювати, за які проекти ви беретесь, і якщо ця робота некомфортна для людини – то не варто й починати.”

“Настав час зрозуміти, що хороші люди можуть робити погані вчинки”, – Кевін Вербах

Не існує жорстких і чітких правил того, як компанія повинна поводитись з незгідними, каже професор Вербах. Це залежить від масштабів бізнесу, оскільки для невеликої компанії може бути важко відмовитись від проекту, на відміну від гіганта індустрії. Це також залежить від того, чи перспективний проект і чи клієнт є стратегічним для майбутнього компанії. “Якщо проект важливий для компанії, але так само важливо для працівників не брати в ньому участі, можливо, працівникам доведеться звільнитись, – вважає експерт. – Але в більшості випадків до цього не доходить. Основна проблема полягає в тому, що топ-менеджмент вдає, наче його не хвилює, коли в середині компанії панує враження, що погляди керівництва і працівників конфліктують. І все через те, що “топи” не бажають відкрито взаємодіяти із працівниками”.

Професор Вербах стверджує, що компаніям, де панує відповідна культура і працівники можуть висловлювати свої погляди без відчуття, що вони беруть участь у “смертельній битві”, буде простіше вирішувати складні етичні дилеми.

Але, як зазначає професор Джонкер, “є різниця між тим, щоб дозволити дискусії всередині компанії та фактично реагувати на них.” “Проблема полягає в тому, чи дійсно буде реакція на озвучені питання. Мені здається, якщо не буде – то компанія почне втрачати спеціалістів: найбільш талановиті люди швидко зрозуміють ситуацію і, можливо, віддадуть перевагу працювати на себе. Згадайте, що за таланти конкурують не лише Facebook чи Apple, а також і стартапи”.

І схоже, що напруга буде посилюватись, адже працівники відчувають себе сильнішими, вони об’єднуються та організовуються через соціальні медіа; до того ж, дискусії всередині компаній, які колись залишались в межах офісів чи залів засідань, тепер проникають у заголовки медіа-простору.

А як щодо чистого ідеалізму, еру якого начебто анонсували нові технології? “Час ідеалізму закінчився, – каже професор Вербах. – То була гарна ідея, яка допомогла компаніям побудувати бізнес, котрий змінив світ. Але настав час зрозуміти, що добрі люди можуть робити погані вчинки.”

Knowledge@Wharton – онлайн-журнал Школи Вортон (The Wharton School) Пенсильванського університету, тематикою якого є аналіз бізнес-трендів, інтерв’ю з лідерами індустрій та компаній, дослідження у сфері економіки та підприємництва. Львівська бізнес-школа УКУ володіє ексклюзивним правом на переклад і публікацію матеріалів Knowledge@Wharton. Копіювання публікації або її частини заборонене!